老板把員工當(dāng)兄弟，結(jié)果兄弟卻...

小徐是一家小型創(chuàng)業(yè)公司的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福同享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿到企業(yè)管理中。當(dāng)企業(yè)收入高、效益好時，他便給員工多發(fā)獎金；一旦企業(yè)效益不好，他就少發(fā)或不發(fā)獎金。

一段時間后，發(fā)現(xiàn)大家只能“有福同享”，無法做到“有難同當(dāng)”，在當(dāng)前大環(huán)境不好、公司業(yè)績連續(xù)2年不佳的情況下，有一些骨干員工選擇了離職，或者將公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)拿提成，小徐對此很是不解。

請問造成這樣局面的原因是什么呢？有什么好的解決方法或建議？

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“有福同享，有難同當(dāng)”，其實就是一種利益綁定，如果設(shè)置的合理，是能夠起到激勵作用的。這里沒有看出公司長遠(yuǎn)價值與員工未來是如何綁定的。有些企業(yè)文化是江湖文化，無可厚非，但要有規(guī)則和機(jī)制的限制，不是拍腦袋，靠人品決定的。

還有就是不能按照企業(yè)效益來給個人多發(fā)或少發(fā)，企業(yè)效益好壞只影響工資總額，落到每個人手里的還是要以績效目標(biāo)完成程度來衡量，付出再多努力，沒有為公司創(chuàng)造價值，也是徒勞。所以要建立合理的績效衡量體系。

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老板的思路還是沒有打開，沒有領(lǐng)悟到有福同享有難同當(dāng)?shù)恼嬷B。

這位老板對員工仍然是抱著雇傭的心態(tài)，打心底是有身份差異認(rèn)知。

如果想讓別人死心塌地的和自己有福同享有難同當(dāng)，需要的就不是員工，而是兄弟，是家人，是視同為自己身體的一部分的存在。是有著共同理想抱負(fù)，共同為彼此的夢想而甘心燃燒自己的隊友。

僅僅以多給幾個錢才能留住的，好點(diǎn)的知道感恩的還可以做朋友，不好的甚至養(yǎng)的只會是白眼狼。

我們經(jīng)歷了幾十年經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，許多人迷失了方向，沒有了夢想，只知道想賺更多錢。甚至很多老板都是沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化，沒有企業(yè)夢想，沒有企業(yè)傳承，注定難以走得很遠(yuǎn)，經(jīng)不起一點(diǎn)風(fēng)吹浪打?，F(xiàn)在口罩危機(jī)已經(jīng)過去，有多少能夠再起的公司？

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做企業(yè)則離不開經(jīng)營管理，經(jīng)營管理是不能用義氣和感情來說事的，要用規(guī)矩和章法來說事，否則早晚要走入死胡同的。

同樣做為企業(yè)的雇傭的員工來說，本身就不存在共患難的問題，企業(yè)不好過自然另謀高就不論在哪個社會都是這樣。引入合伙人機(jī)制才是真正的“有福同享，有難同當(dāng)”，共創(chuàng)事業(yè)，共享收益，最重要是共擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。

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一個成功的企業(yè)想要長遠(yuǎn)的生存，那么制度和規(guī)則是至關(guān)重要的，單純的依靠人情管理是必然不能夠長遠(yuǎn)的。

想要和員工有福同享有難同當(dāng)，那么可以換一種方式，是不是可以給一部分股份，讓員工真正的當(dāng)作自己的事業(yè)來做，也許可以做到更好的共患難。長效的發(fā)展機(jī)制才是應(yīng)該真正去落實科學(xué)管理的。

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有福同享有難同當(dāng)這條最好是大家都有股份，才能做到真正與公司榮辱與共。不能分股份，就做好獎懲規(guī)則。按規(guī)則來，業(yè)績好有獎金，業(yè)績不好沒獎金。還是要對人性有比較深層次的了解，這樣做決策就不會讓自己被動。

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“有福同享，有難同當(dāng)”應(yīng)該是適合創(chuàng)業(yè)合伙人，并不適用普通員工。企業(yè)正規(guī)化管理還是要績效考核制度、獎懲制度來保證。

企業(yè)也應(yīng)該為了保證公司長期穩(wěn)定經(jīng)營，要留存資產(chǎn)，填補(bǔ)效益不好時的虧損。打工上班的普通員工就想付出有所得，工作了任務(wù)完成了，該拿到的獎勵就能拿到，員工不會考慮公司經(jīng)營的怎么樣。