從粗放化管理轉(zhuǎn)型到精細(xì)化管理，PMO如何將流程正規(guī)化落地企業(yè)？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽「PM創(chuàng)造營(yíng)」「PM創(chuàng)造二營(yíng)」不同地區(qū)不同行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理們出謀劃策，通過(guò)剖析具體問(wèn)題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實(shí)際工作中可以有所參考。

本期案例

案例背景

項(xiàng)目行業(yè)：制造業(yè)流程優(yōu)化信息項(xiàng)目

個(gè)人崗位：PMO

項(xiàng)目現(xiàn)狀與問(wèn)題

研發(fā)部門(mén)按產(chǎn)品線(xiàn)的分類(lèi)形成了項(xiàng)目組的組織機(jī)構(gòu)，但項(xiàng)目管理方法和設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程一直都比較粗放，公司在兩年前請(qǐng)了咨詢(xún)公司進(jìn)行流程改造優(yōu)化，引入了IPD流程，細(xì)化了端到端的業(yè)務(wù)流程梳理，重點(diǎn)梳理了新品開(kāi)發(fā)流程，并把項(xiàng)目管理方法進(jìn)行了流程融合，為了穩(wěn)固流程優(yōu)化后的成果，引入了PLM系統(tǒng)并完成了線(xiàn)上的固化動(dòng)作。但在系統(tǒng)使用過(guò)程中，大家的抱怨聲音很大，普遍認(rèn)為新的系統(tǒng)流程限制了項(xiàng)目的“高效率”交付和上市搶占市場(chǎng)的速度。除此之外，項(xiàng)目方方面面的變更需求也是不可控的，很多時(shí)候完全是老板一個(gè)想法就要進(jìn)行變更操作(一言堂不管CCB)，但線(xiàn)上變更走流程就影響了所謂的效率，大家就想繞過(guò)系統(tǒng)直接操作。雖然上述系統(tǒng)的需求調(diào)研、方案評(píng)審、系統(tǒng)試跑相關(guān)人員都有參與評(píng)審并且簽字，但總體流程改革落地不順暢。

待解決的問(wèn)題

如何解決這些綜合性問(wèn)題，并且在一家企業(yè)內(nèi)更務(wù)實(shí)的使流程改革落地且控制好變更程序?希望大家可以出謀劃策給些建議!

主治醫(yī)師：老魚(yú)

整體案例散發(fā)著理想很豐滿(mǎn)現(xiàn)實(shí)很骨感的風(fēng)格，也是和當(dāng)下很多企業(yè)的現(xiàn)狀比較契合的，能以最少的精力和成本完成的工作，便不會(huì)去理會(huì)需要完成的流程信息，諸如記錄、評(píng)審、合規(guī)等等方面，畢竟賺快錢(qián)需要速度，市場(chǎng)才更有說(shuō)服力。關(guān)于流程改革的落地問(wèn)題個(gè)人有如下建議：

1.IPD流程也好，PACE的流程也罷，都是圍繞著怎么高效率實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交付的，但照貓畫(huà)虎的學(xué)習(xí)IBM或者華為肯定是不行的，需要形成有自己特色且更符合業(yè)務(wù)場(chǎng)景的的流程，要匹配現(xiàn)有人員能力與意識(shí)，尋求具有可用性的方法與標(biāo)準(zhǔn)。想要流程落地生根，首先要做的就是異化;

2.新事物、新流程、新標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)后，需要團(tuán)隊(duì)進(jìn)行意識(shí)的轉(zhuǎn)變，可以適當(dāng)樹(shù)立幾個(gè)流程執(zhí)行標(biāo)兵，讓大家能夠注意個(gè)人行為對(duì)于整體流程績(jī)效的影響，關(guān)注人員的反饋，尤其是影響力矩陣中毫無(wú)關(guān)系又總能發(fā)表意見(jiàn)的人群;

3.前期做好評(píng)審簽字，要在正式系統(tǒng)和流程導(dǎo)入執(zhí)行后運(yùn)行一段周期，在周期內(nèi)高頻率進(jìn)行問(wèn)題收集及復(fù)盤(pán)，并在合規(guī)紅線(xiàn)內(nèi)進(jìn)行更適合業(yè)務(wù)場(chǎng)景的調(diào)整優(yōu)化;

4.全員積極參與的前提是領(lǐng)導(dǎo)有好的作用，有時(shí)候咱們吭吃癟肚的悶頭干半天，不如領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)字，所以要利用好上級(jí)資源，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用。但前提一定是讓他們意識(shí)到這件事情能帶給他們的好處，就像馬斯洛需求一樣，要知道領(lǐng)導(dǎo)的需求痛點(diǎn)在哪，那你的流程有沒(méi)有解決這個(gè)痛點(diǎn);5.要將流程化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化作為長(zhǎng)期目標(biāo)去開(kāi)展，穩(wěn)步推進(jìn)識(shí)別改變，抓住細(xì)微改動(dòng)助推向前。對(duì)識(shí)別執(zhí)行過(guò)程中的反饋抱怨，及時(shí)和團(tuán)隊(duì)開(kāi)展溝通與賦能。

我有話(huà)說(shuō)

咖啡癮 | 深圳 行業(yè)：軟件

整個(gè)案例看下來(lái)我覺(jué)得有以下主要的幾個(gè)問(wèn)題需要搞清楚：

1.老板的期望是什么?老板的在乎點(diǎn)是符合規(guī)定、對(duì)外宣傳還是真的想做到流程控制。搞清楚老板的真實(shí)需求，如果老板就是希望要一個(gè)花架子來(lái)炫耀，那么符合流程這點(diǎn)，PMO就不要當(dāng)真實(shí)際運(yùn)行了。

2.如果老板是希望能形成一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，才這么一拍腦袋做事的，那么作為PMO，我覺(jué)得重點(diǎn)是記錄流程的問(wèn)題，想好改進(jìn)措施，做好合適的向上管理，用解決方案說(shuō)明預(yù)計(jì)改進(jìn)的成果，最重要的是讓老板授權(quán)，并做好預(yù)期管理;

3.沒(méi)有最好的流程，只有適合企業(yè)自己的流程。目前已經(jīng)出現(xiàn)了冗余的流程問(wèn)題，可以參考“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”做減法，去除非必要的流程，提高整體效率。在做這些事情時(shí)，考慮組織相關(guān)方的權(quán)益要求(參考相關(guān)方跟蹤矩陣)，別忘了項(xiàng)目管理中“裁剪”也是重要的環(huán)節(jié)。

4.PMO親身參與流程制定。好的流程不是想出來(lái)的，是需要制定者親身參與，根據(jù)實(shí)際情況制定的，要明確問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。

聞道有先后 | 深圳 行業(yè)：制造

題主的提問(wèn)正是我現(xiàn)在正經(jīng)歷的(你的痛苦我感同身受)。流程正規(guī)化肯定是好的，咱也沒(méi)辦法阻止，只能去努力適應(yīng)既定的新流程。我有以下幾個(gè)建議：

1.建議暫時(shí)不要全公司推行PLM、IPD，可先單獨(dú)成立一個(gè)小組(包含公司項(xiàng)目整體的人員)，先小組試行PLM、IPD。

2.需要公司高層給予該小組足夠的權(quán)力和信任，小組視實(shí)際情況給出大致的完成融合節(jié)點(diǎn)。

3.試運(yùn)行期間，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要上下串聯(lián)，有問(wèn)題及時(shí)解決，自身無(wú)法解決的要及時(shí)求援。小組成員遇到問(wèn)題要及時(shí)通報(bào)，不要隱瞞。

4.試運(yùn)行期間，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定時(shí)間召開(kāi)會(huì)議、通報(bào)系統(tǒng)運(yùn)行問(wèn)題、協(xié)商解決方案、詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目成員意見(jiàn)，進(jìn)而不斷迭代更新，做好總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

5.確保系統(tǒng)在項(xiàng)目小組內(nèi)部運(yùn)行通暢后，視實(shí)際情況向上級(jí)匯報(bào)改革成果，申請(qǐng)公司內(nèi)部試運(yùn)行，確定相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有問(wèn)題及時(shí)處理。

其實(shí)上述4、5步會(huì)做的很痛苦，但整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行通暢后，會(huì)提高既有的工作效率，值得嘗試。

小小一片天 | 佛山 行業(yè)：制造

問(wèn)題1. 成員抱怨聲音很大，效率降低

分析建議：項(xiàng)目改善通常都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)跌宕起伏的階段，即項(xiàng)目初始階段：效率下降;項(xiàng)目深耕階段：效率回升與原來(lái)持平;項(xiàng)目見(jiàn)效階段：效率和滿(mǎn)意度漸入佳境;項(xiàng)目退出階段：形成例行流程文件進(jìn)行規(guī)范作業(yè)，效率回落。

問(wèn)題2. 事情很多時(shí)候按照老板的想法變更

分析建議：老板永遠(yuǎn)都是對(duì)的(如果有不對(duì)，請(qǐng)參見(jiàn)上一句)，老板的想法在成為決議前可以去溝通商量勸說(shuō)，但成為決議后就應(yīng)該快速高效的執(zhí)行落地，PMO需要將口頭決議轉(zhuǎn)變?yōu)闀?shū)面流程文字，并推動(dòng)完成變更流程。

問(wèn)題3：大家想繞過(guò)系統(tǒng)直接操作

分析建議：初期各部門(mén)都會(huì)延續(xù)舊習(xí)慣文化，直來(lái)直去更有效率。這需要PMO在人員認(rèn)知思想和文化氛圍方面下功夫，可采用逐步收緊的制度方法，實(shí)現(xiàn)“溫水煮青蛙”的正向文化改造。

驚鴻 | 長(zhǎng)沙 行業(yè)：生物

這個(gè)案例是大部分組織從粗放化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型中遇到的的普遍問(wèn)題，我有如下想法和大家分享：

1.管理流程變革順利與否，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。公司愿意付出成本請(qǐng)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)流程，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知是相對(duì)夠的。但實(shí)施過(guò)程中，任何人潛意識(shí)都希望規(guī)則用于約束他人，而不約束自己。PMO可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通，在公司層面宣貫理念，領(lǐng)導(dǎo)在公開(kāi)場(chǎng)合一定要表現(xiàn)出以身作則的態(tài)度，達(dá)到上行下效的目的。

2.管理制度與績(jī)效考核相結(jié)合，逐步引導(dǎo)員工改變?cè)写址攀降牧?xí)慣，對(duì)流程優(yōu)化、效率提升進(jìn)行量化指標(biāo)考核。所謂的“高效率”僅僅是當(dāng)下的高效，往往忽略了長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)和收益，甚至只是大部分人不愿意改變現(xiàn)狀而找出的借口。一方面可以對(duì)骨干員工進(jìn)行培訓(xùn)，從思想上統(tǒng)一認(rèn)知及理念，讓他們?nèi)ビ绊懽约旱男F(tuán)隊(duì);另一方面可以從制度上強(qiáng)制推行，結(jié)合績(jī)效管理，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行嘉獎(jiǎng)或處罰。

3.流程自身也需要在實(shí)際運(yùn)行中不斷優(yōu)化。比如建立標(biāo)準(zhǔn)流程、特批流程以適應(yīng)不同的緊急狀況 。

小吳 | 廈門(mén) 行業(yè)：制造

無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致還是人員問(wèn)題帶來(lái)的成本超支，其實(shí)都是項(xiàng)目管理要面對(duì)的問(wèn)題，個(gè)人有以下建議：

這個(gè)問(wèn)題在制造業(yè)中普遍存在。每一個(gè)系統(tǒng)的建立、每一個(gè)流程的再造都是痛苦不堪的。我至今未碰到能夠順利上新的系統(tǒng)流程。大致的原因有：

1.領(lǐng)導(dǎo)不重視甚至破壞規(guī)則。PMO需要讓領(lǐng)導(dǎo)明白，系統(tǒng)的建立是有價(jià)值的，讓領(lǐng)導(dǎo)知道他也應(yīng)該按照這個(gè)流程走。打個(gè)比方：在兩個(gè)部門(mén)扯皮，領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)時(shí)，你就可以側(cè)面說(shuō)說(shuō)如果這個(gè)按照流程走，大家就不需要扯了等等，領(lǐng)導(dǎo)就能夠深刻體會(huì)流程優(yōu)化的作用了。

2.新流程真的會(huì)影響效率嗎?其實(shí)不然。在每個(gè)流程中，可以將相關(guān)方進(jìn)行權(quán)限分配，不同的評(píng)審人員可能都有在卡節(jié)點(diǎn)，這也是大家說(shuō)效率低的主要原因。因此可以設(shè)置每個(gè)總流程的時(shí)長(zhǎng)，建立流程時(shí)效報(bào)表，以及流程N(yùn)G/轉(zhuǎn)辦記錄。月度將此記錄發(fā)送給各相關(guān)方，提醒節(jié)點(diǎn)超時(shí)及解決措施，甚至可以加入到績(jī)效考核中，找到控制節(jié)點(diǎn)，這么一抓，大家就知道這個(gè)問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的，需要快點(diǎn)進(jìn)行審批。

3.流程優(yōu)化很關(guān)鍵。某些相關(guān)方經(jīng)過(guò)審批的流程，百分之百都是通過(guò)，那權(quán)限就改為通知，這樣就能少走一個(gè)節(jié)點(diǎn);每個(gè)人的審批時(shí)間需要計(jì)劃性的進(jìn)行調(diào)整，慢慢的流程效率就起來(lái)了。