如何應(yīng)對項目范圍界定不明顯導致的項目蔓延和延期問題

本期案例

項目類別：IT領(lǐng)域

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

本人剛?cè)肼毠?，然后公司派去做的項目，項目是基于一期的基礎(chǔ)上簽訂的二期項目，但一期項目并沒有完結(jié)，項目一期是另一位項目經(jīng)理負責，二期是由我負責，二期主要是配合客戶別的系統(tǒng)上線，做系統(tǒng)對接以及部分功能調(diào)整。

遇到的問題：

一期項目已經(jīng)到收尾環(huán)節(jié)了，所以把一期的開發(fā)人員就投入到二期開發(fā)當中，一期就只留一兩個開發(fā)進行收尾工作，但實際進入開發(fā)階段，因為一期項目蔓延嚴重且用戶測試bug較多，一期到收尾階段用戶還有新需求提出，所以一期的項目經(jīng)理還是頻繁讓進入二期開發(fā)階段的開發(fā)人員處理用戶問題以及進行開發(fā)工作，導致開發(fā)人員處理二期的時間不足，而且由于二期的簽訂，用戶把一些屬于一期的需求也提到二期，要求二期進行完成，現(xiàn)在項目初期就有范圍蔓延和延期的趨勢。

待解決的問題：

如何在不得罪一期項目經(jīng)理的情況下解決一期項目經(jīng)理還在讓二期的開發(fā)處理問題的情況?(一期項目經(jīng)理跟這個項目快一年了，對項目十分熟悉，所以做二期項目還需要向他請教，所以不敢得罪);一二期范圍界定不明顯，如何應(yīng)對客戶所提需求?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

1、首先二期PM自行盤點下目前現(xiàn)狀和二期項目范圍，確定下二期的具體工作內(nèi)容，哪些是超出既定范圍的，做到心里有數(shù)。

2、和一期項目經(jīng)理坐下來好好溝通一下，看他對目前工作的狀況是否心里有數(shù)。如果有數(shù)，那就好好協(xié)商劃分下工作內(nèi)容，哪些是一期該做的，哪些是二期該做的，劃分好范圍和資源，自己管好自己的一畝三分地。

3、針對范圍蔓延問題，兩人協(xié)商確認下，哪些是順手可以做的，哪些是必須提變更請求的，將上述情況通報上級后，各自找客戶提變更請求(可找商務(wù)或者市場同事出面協(xié)助)。

4、如果一期PM心里沒數(shù)，只顧著手頭上的工作，那就要找個時機(吃個飯、夜宵或者喝個下午茶)，靜下心來心平氣和的來協(xié)商檢討當下的工作，當面鑼對面鼓的把問題掰扯清楚，確定好一期和二期的分界線，范圍蔓延的，該走變更走變更，不能有模糊不清的范圍，這樣不好安排組員工作。

5、如果一期PM不太配合工作，就是要攪和在一起工作，建議二期PM將目前狀況和上級溝通下，請上級出面協(xié)助解決工作，反正最終目的都是都是要劃分出一期二期的分界線，以便后續(xù)開展工作。

02昵稱：老魚

按照題主的描述，一期進入收尾但還未完成驗收，驗收過程中問題也比較多，用戶新的需求大概率也是一期開發(fā)過程沒有達到客戶滿意才出現(xiàn)的，在上述情況下，公司就開啟了二期項目，并且人員資源為共用，導致收尾問題較多的情況下，不能把資源充分鋪在二期項目上面，并且二期一開始就產(chǎn)生了蔓延的風險，基于以上對于題主有以下建議：

1、梳理現(xiàn)有一二期項目過程中問題清單及風險識別，識別影響項目進度及收尾與范圍蔓延的不良因素，重新梳理客戶需求和質(zhì)量要求并予以明確，上報領(lǐng)導聯(lián)合各方進行會議進行討論解決，輸出會議結(jié)論參照執(zhí)行;

2、大家是拴在一條繩上的螞蚱，雖說是不同階段的項目和不同的項目內(nèi)容，但肯定會導致一損俱損的情況出現(xiàn)，所以還是要盡可能的協(xié)助一期PM完成收尾和驗收，做好項目總結(jié)保留過程資產(chǎn)，這部分對于二期一開始就出現(xiàn)的不良趨勢來看是很有必要的，協(xié)助完成后，要求一期PM指導二期項目也有由頭;

3、有變更走流程。關(guān)注需求變更及范圍蔓延，有變更按流程進行評審。在收尾階段非開發(fā)問題外的需求均要與客戶提出建議納入二期新的項目范圍中進行實現(xiàn)，若對于一期功能實現(xiàn)影響較大的，在經(jīng)過評審后CCB批準進行變更管理，調(diào)整對應(yīng)的資源、進度、范圍等基準，并將變化告知客戶并獲得客戶簽字批準;

4、在二期項目已經(jīng)簽訂的情況下，一期遺留需求及過程中推進發(fā)生新的問題，聯(lián)系幾方人員重新對于范圍、進度等進行定義和界定，告知客戶基準變更的必要性，獲得客戶認同，并告知客戶標準的變更流程并后續(xù)項目執(zhí)行過程中按照流程操作。

03昵稱：王大胖不好聽

感謝小伙伴提供的案例，我根據(jù)自己的軟件研發(fā)和項目管理經(jīng)驗提供自己的幾點拙見，希望可以拋磚引玉。本案例在軟件持續(xù)性項目中是非常常見的情況，經(jīng)常會遇到一個大產(chǎn)品的一期二期這種情況，我的經(jīng)驗是盡量通過非正式的溝通方式達成最終項目的驗收和未來項目的升級，收尾階段盡量不要上綱上線，對甲方和內(nèi)部都不好。

1、盡快促成一期項目的收尾工作。正常來講收尾階段是已經(jīng)完成的范圍確認的階段，說明主要功能和范圍是已經(jīng)得到滿足的，為什么還要在往里面加功能，我理解可能是因為覺得功能并不完善。我建議如果可以的話和一期項目經(jīng)理搞好關(guān)系，以非正式身份介入一期的項目，收集一期需要完成的問題，初步做一下工作量評估，設(shè)置一個工作量分界點，超過某工作量的建議用戶在二期完成。

2、屬于一期的需求提到二期，這是一個很好的契機，我們可以通過這一點來說服，反正我們二期也是會實現(xiàn)這個需求的，不如我們就把重合的功能都放到二期，釋放一期中相關(guān)功能需要的人力和成本，集中精力讓二期快速上線，如果一期也需要，后期我們可以以工程更改的形式走一期的LCM項目將變更補充進去;如果用戶非要在一期和二期同時加這個功能，那就放到一期，和一期項目經(jīng)理達成共識，二期以已知模塊的形式進行集成，也可以節(jié)省時間和成本，但是要做好風險跟蹤和質(zhì)量控制。

3、范圍界定這塊，還是要盡量使使勁。盡量把范圍界定清晰，做一個清晰的界定并記錄下來，得到客戶簽字確認。最簡單的辦法就是一期只解決bug，新需求都放到二期。如果有共有的部分，結(jié)合上邊的方法，以已知模塊形式集成，二期功能集成到一期走LCM，一期功能集成到二期按已知模塊估算。