PM項目案例：如何使執(zhí)行人員領會項目正規(guī)化管理的意義

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

項目類別：智能制造領域

崗位：項目經理

案例背景：

目前公司希望在項目管控方面逐漸正規(guī)化。因為之前在項目執(zhí)行過程無管控，各位設計人員“各自為政”，不關心項目的最終目標，也沒有時間節(jié)點概念。

遇到的問題：

面對正規(guī)化的新政策，設計人員認為這種改變會給自己的工作帶來負擔，比如項目文件、主動匯報、交流、風險點的主動提出、對于時間節(jié)點的重視等等。

待解決的問題：

如何改變執(zhí)行人員的舊觀念，使其領會項目正規(guī)化管理的重要意義。

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

針對上述情況，可按如下步驟行事：

1、首先，私底下找到相關抵制人員，盡可能的了解其抵制的真實原因，可與其交流相關工作經驗，了解其在過往的工作中遇到哪些難題，導致項目難以進行下去甚至失敗的案例。

2、私底下向其傳授項目管理正規(guī)化的理念及目的：以目的為導向，優(yōu)化工作流程，減少非必要的浪費，以最優(yōu)的方案，實現(xiàn)項目的落實。

3、爭取上級領導的支持，通過書面要求來在公司內推行正規(guī)化項目管理制度。

4、得到正式書面支持后，可召集團隊成員開會，集中討論驗證適合自身的項目管理流程，這個過程非一次就能達成，可能需要討論多次，很繁瑣，實施過程中會感覺很痛苦。但也要咬牙堅持，最終目的就是要形成一套適合本項目團隊的管理流程、制度。

5、第4步的同時，也要給出相應的獎懲條例，按要求執(zhí)行達到目的的，可以獎勵。陰奉陽違或者拒絕按制度執(zhí)行的，要給予懲戒甚至剔除出隊伍。

6、有執(zhí)行、獎懲方案后，項目管理者就要按計劃執(zhí)行、監(jiān)督落實情況，有問題及時糾正并記錄在案，在實踐中繼續(xù)優(yōu)化既有的項目管理制度;如此循環(huán)，直至形成一套內部的正規(guī)管理流程。

02昵稱：老魚

任何的改變都要先明確組織現(xiàn)狀，現(xiàn)有的土壤能接納什么?能改造什么?可以改造到哪種地步，其次，高層領導對于改革的決心和毅力如何，是宋神宗還是鄧爺爺?現(xiàn)有的員工群體意識層面對于新事物的接納度有多少等等?？搭}主的描述，公司已經希望去做出改變，這個時候高層已經有信號釋放，去推行即可，解決的問題是改變舊觀念，所以有以下建議：

1、開展充分的調研和溝通，了解企業(yè)的現(xiàn)狀和土壤，能夠施行什么?生存什么?高層希望推進的是不是組織真正需要的，如果有偏差可以適當?shù)囊虻刂埔?，如果高層不太好勸說，可以考慮借助第三方的力量;

2、任何改變最大的問題就是員工思想觀念的改變。務必要做好“松土”工作，在推行過程中進行反復的培訓、研討和溝通，使管理層及核心員工真正理解新流程的思想和方法，同時通過配合度較高的人員和項目試點讓參與人員更深入理解相關流程和工作要求，確實感受到改變給當前工作帶來的好處，從而在內心中真正接受也更愿意使用;

3、除非現(xiàn)狀對公司傷害很大，否則都不要快刀斬亂麻的推進，給組織一個適應時間。這樣就務必做好前期規(guī)劃，建立跨部門協(xié)同的團隊，把預期執(zhí)行的新流程和方法使用到這個變革的事項中來，也是一個很好的示范作用，團隊成員也會在項目結束后回到各自崗位耳濡目染幫忙推動;

4、指標的設立和考核，指標SMART原則要能落地能參考，推行過程中以正向激勵為主，項目落地后適當進行懲罰措施;

5、沒有一個完美且適配于自己公司的流程或者制度，但務必在推行后并且有領導支持下，要做到先僵化、再固化、再優(yōu)化的過程，讓大家形成肌肉記憶，再在運行過程中及時響應進行調整;

6、借助信息化將最終定型的要求和流程進行線上化的導入和實施，并且把要求形成內部的制度文件、流程要求，并且內嵌在流程節(jié)點及實施準則。

最后，改變一個人的想法很難，改變一群人的想法更難，若想達到目標前提是這個事情確實是為他們著想為他們考慮，流程優(yōu)化切忌操之過急要持之以恒，頂住壓力馬到功成。

#我有話說#

@Lovid-科技

我剛剛經歷過，這件事怎么說呢，除了項目經理本身而外，技術部的老大也需要出來給你撐腰。首先我們是針對各個不同階層，從上到下收集需求，然后整理公司此前項目的流程性文件，針對性的出臺相應的政策。(說到這里提一嘴，其實有點類似于要建立PMO)然后將流程規(guī)范出來，同時制定相關的模板文件。

制定好之后，開會宣講，如果有異議的就提出，完善相關的管理制度。制度確定后，就要要求各部門開始嚴格執(zhí)行，并且在初期強制納入KPI考核指標。這件事情不是項目經理一個人能撐住場子的，需要的是領導層的決心，同時需要技術部的老大帶頭執(zhí)行，不然的話，沒法往下搞。

@宋-汽車零部件

看到本周的案例分析，我感慨很多，我們公司又何嘗不是這樣呢?搞研發(fā)的、生產的、采購的都沒有項目的全局意識，各自為政;甚至研發(fā)內部也diss項目經理，認為工程項目經理不夠他們專業(yè)，項目管理就是在給他們增加無謂的工作量，與工程項目經理溝通也是趾高氣昂，自以為沒人能替代他們，守著自己的一畝三分地的那個黑匣子。

對此我也苦惱過，研發(fā)的項目經理也都是985/211的專業(yè)畢業(yè)生，只不過到崗后就入職了項目經理，沒有接受他們那種類似的專業(yè)訓練而已，其實大家都是螺絲釘罷了，我也很不忿，但是似乎大領導并不在意這些，因為在大領導眼里，項目經理就是替大領導分擔壓力的而已，否則，天天這幫人打來打去，大領導要累死了。

回到這個話題上面來，我曾經自己想過一個增強公司PM管控的方案，只不過人微言輕，從未向大領導匯報過，今天在這里分享出來，供大家批評討論。

1、大領導必須意識到要從組織角度出發(fā)才能真正樹立PM的權威;

2、以研發(fā)隊伍為例，各自研發(fā)隊伍培養(yǎng)的準備提干(科長、助理)的人員，在提干前必須轉崗PM，有2年以上PM經驗方可回其原隊伍提干;如其繼續(xù)干PM，后續(xù)可以考慮走高級PM這條路提干;

3、已經提干的專業(yè)隊伍的科長、助理等人員，想要再進一步，提干為部長、副部長之前，必須再回到PM崗位，有3年的PM經驗，且要具備高級PM的職稱后，才可考慮重回專業(yè)隊伍提為部長;

4、這樣一來，隊伍會認識到PM的重要性，另外，人員流動了起來，專業(yè)人員也不會光在自己的角度思考問題了，會有全局思維。

@寒狼梟-建筑概念設計

哪個名人說過，變化總是伴隨著大喊大叫而來的。對于變化，100個人甚至看到100種以上的態(tài)度，因為有人會改變自己的態(tài)度。

1、首先要獲得上層領導的支持和援助，要讓領導先來個動員大會，說明我們正規(guī)化流程化管理有序化的目的，意義，粗線條的實施方向和時間表。

2、領導鋪好路，接下來是正規(guī)化的方式，要落實責任制，主導管控正規(guī)化有序化的人是哪個部門，各部門領導為主要負責人，層級下放任務。誰無正當理由拖延，不做，不配合，那就找直屬領導問責。

3、不要邁大步，一小步一小步來，突然間搞很麻煩的文檔啊，匯報資料啊，換我我也抵觸，又不加工資，憑啥多干這么麻煩的事兒。

4、經過一段時間的推進，要有反饋，讓大家看到變革帶來的不一樣。還有一種比較“極端”的做法就是讓大家自己定期分享變革帶來的益處，潛移默化地影響!

5、最后要“因材施教”哦。主動配合變革的同事就毫不猶豫地納入自己的陣營，墻頭草觀風的要積極拉攏，抵觸的人要先禮后兵。

@SU-咨詢

有兩種方法，第一種是理性的正規(guī)的臺面上的，開會、培訓各種洗腦，講項目正規(guī)管理對工作對組織對個人的意義，苦口婆心，但遇到御弟哥哥這樣的主，也只能是遠去矣。第二種是感性的潛在的臺下的，建立與項目正規(guī)管理相配套的激勵約束機制，重賞之下必有南門立木者，利益這東西始終是原始驅動力。綜上，兩者結合進行。