時間緊+任務(wù)重：如何順利且高效完成項目交接？

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

行業(yè)：支付行業(yè)

崗位：商務(wù)+運營

案例背景：

公司組織架構(gòu)做重大調(diào)整，原由部門負責(zé)的項目，轉(zhuǎn)接由分公司人負責(zé)，18家分公司的人員招聘還未完成，公司領(lǐng)導(dǎo)要求在3月底完成部門所有項目對分公司的交接?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)項目，對項目經(jīng)理的專業(yè)知識要求較高，需要有行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗。原部門33個人，承接所有工作。整體項目下發(fā)給分公司后，原部門人員留下10人，其他人員被分配到公司其他部門崗位。

遇到的問題：

分公司人員招聘壓力大，新人入職至少需要2個月時間，才能熟悉公司業(yè)務(wù)，并開始獨立對接項目?，F(xiàn)在項目分配到已經(jīng)招聘到新人的分公司后，問題開始集中爆發(fā)，新人項目對接專業(yè)知識不夠，無法順利解決原有問題，問題全部由原部門留下的人員對接，對接壓力巨大。原部門和分公司之間的內(nèi)部交接流程效果不好。

待解決的問題：

怎樣在公司要求的時間范圍內(nèi)，順利高效完成項目交接?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

1、召集團隊成員開會(記得邀請自己的直屬領(lǐng)導(dǎo))，將現(xiàn)有的問題一一羅列出來，哪個節(jié)點有異常、臨時措施是什么、需要具備哪樣技能的人、完成時間節(jié)點等明細匯總成一份報告。

2、項目經(jīng)理拿著這份報告，找到分公司負責(zé)人，協(xié)商索要資源事宜。

3、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)對報告無異議且全力支持配合，項目經(jīng)理得到分公司授權(quán)后，第一時間將所需資源協(xié)調(diào)到位，按照既定的計劃開展交接工作，有問題及時解決。

4、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意該報告，則及時與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，以最快的速度與領(lǐng)導(dǎo)達成一致方案，通過后，按照新方案開展交接工作。

5、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)既不同意既有的方案，也不發(fā)表意見，拖延時間。項目經(jīng)理可轉(zhuǎn)頭向自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)據(jù)實匯報，請求上級出面協(xié)調(diào)解決，但要告知最晚時間，避免交接延期，繼而影響項目的整體進度。

02昵稱：豬頭小丸子

通過描述可以看出現(xiàn)在原部門的人壓力確實是很大的，但是有時候真的是越忙越亂，而且成員的心情也會很暴躁，這種時候，需要有一個主心骨出來主持局面。

1、首先是要組織大家平復(fù)的心情，鼓舞士氣。越是這種時候，越需要大家團結(jié)一致，這種情況加班肯定是免不了的，加班最好大家一起吃飯，一來稍微放松一下，二來可以凝聚感情。

2、然后需要大家一起捋一捋，明確每個項目對應(yīng)的交接人是否到崗，到崗人員是否有能力接受項目，以避免同一個問題重復(fù)的溝通，對于已經(jīng)到崗人員組織集中培訓(xùn)，至少需要新的員工了解其對應(yīng)項目的大致情況，對于未到崗的人員，及時敦促分公司招聘。

3、把需要交接的事項按照難易程度或者輕重緩急分類，把比較容易上手的先交接，然后在交接的過程中，事先整理好需要交接的資料，在交接過程與對方詳細講解。

4、原部門和分公司之間的內(nèi)部交接流程，既然效率不高，那肯定是有不匹配的地方，需要進行分析和完善，結(jié)合目前的實際情況，向公司申請進行調(diào)整。這也是一個看起來耽誤了時間但成效會比較明顯的方法，畢竟調(diào)整好以后，后面的交接按照流程來，進度會快很多。

#我有話說#

@飛：

1、理清楚手上現(xiàn)有的資源，有多少老員工、多少新員工以及新員工有多少原來搞過這個行業(yè)的。

2、安排交接計劃，負責(zé)交接的人盡量安排老員工或是接受能力好的新員工。

3、組織培訓(xùn)，項目的整體方案要組織給分公司員工培訓(xùn)，培養(yǎng)整體意識有利于項目交接。

4、文檔交接很關(guān)鍵，主要是搞清楚文檔目錄，如何查找所需的內(nèi)容，后續(xù)很大程度上要依賴文檔。

5、項目組內(nèi)部每天及時開會，討論交接過程中的問題及如何改善。

6、和原部門人員搞好關(guān)系，方便后續(xù)找當(dāng)事人了解相關(guān)資料。

@SU：

公司組織機構(gòu)和人員發(fā)生重大變化對項目的影響，屬于事業(yè)環(huán)境因素，特點是客觀、不可控。要順利完成項目。要注意以下幾個方面：

1、要發(fā)揮原有項目經(jīng)理及團隊的作用，畢竟他們對項目熟悉，而且也具備專業(yè)知識和相關(guān)方溝通的經(jīng)驗，在人員分散的情況下，應(yīng)重新明確項目經(jīng)理及團隊的職能，選取骨干，作為項目進行下去的核心。

2、要發(fā)揮PMO為項目提供支持保障的作用，配合分公司做好項目新招聘人員項目培訓(xùn)工作，做好新老人員的項目交接工作。

3、結(jié)合實際，做好項目計劃和項目文件的更新完善。

4、采取定期例會等方式，加大分公司和原項目團隊及招聘人員之間的日常溝通協(xié)調(diào)，暢通信息，保證項目進展。

@老魚：

順利高效完成項目交接的前提是同一認知層面人員之間有效進行過溝通。既然知道所需經(jīng)驗要比較資深的員工才能承接部分項目，就不能只是簡單的靠交接流程去定義項目交接完成與否了。

基于以上我個人有幾點建議：

1、原部門10人暫不承接其他工作或占用率較大的工作，成立偽PMO或技術(shù)指導(dǎo)項目組，進行已完成交接的項目輔導(dǎo)和支持;

2、審計檢查現(xiàn)有交接流程的細分程度是否滿足新人PM開展工作的先決條件，及時開展新人工作安排。

3、新人帶教計劃重點調(diào)整，原33人可以抽時間進行在崗帶教，過程中資源的協(xié)調(diào)需要做好溝通。

4、重中之重，溝通溝通再溝通，先項目內(nèi)識別問題，做好現(xiàn)狀差異分析，資源情況總結(jié)等等，然后把預(yù)期的結(jié)果向上反饋，讓領(lǐng)導(dǎo)定奪。

@Lin Weiwei：

解決問題兩條路，一是要人，二是取舍。

1、要人本來可以跟原來部門的人要，他們有經(jīng)驗，上手快，但是現(xiàn)在留下的人員少得可憐，這條路走不通的話，就得從外面快速要，要好的就得拿薪資福利和好處去招聘成手，不給薪資福利待遇就只能接受新手，培養(yǎng)成長，需要幾個月時間去對接適應(yīng)。這些是公司做出重大決定前應(yīng)該就預(yù)見到的，不是下面分公司的人力或者是哪個部門自己承受得了的。

2、取舍就是說，這些項目可以按照價值和風(fēng)險分四個象限，公司肯定要先處理高價高風(fēng)的項目了。經(jīng)驗足的老員工多負責(zé)公司最重視的項目;小來小去的項目，讓老員工帶著新人做，魚和熊掌不能兼得。

3、最后，要人和取舍都做到的同時要保障溝通，現(xiàn)在的情況是一團亂麻，但是不能破罐子破摔，一級管一級，把問題記錄好，流程走起來，上行下效。擠出合適的時間找領(lǐng)導(dǎo)談，給自己的工作留有余地，分階段匯報成效，領(lǐng)導(dǎo)看到項目交接效果也是重要的一環(huán)。