2019年注會(huì)《戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》真題及答案（完整版）

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2019年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》真題及答案

一、單項(xiàng)選擇題：

1.華蓓公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。各年來(lái)，公司在Y市嬰幼兒用品市場(chǎng)擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率。為了鞏固其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華蓓公司運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并實(shí)施有利于保持高效率的“機(jī)械式組織機(jī)制。華蓓公司所采取的組織的戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織

B.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

C.開(kāi)拓新戰(zhàn)略組織

D.分析型戰(zhàn)略組織

答案：A

2.從事蘋果種植與銷售的秋實(shí)公司于2017年率先采取了一種新的經(jīng)營(yíng)方式,在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游戲場(chǎng)等,到秋收季節(jié)，顧客可前來(lái)付費(fèi)進(jìn)行休閑娛樂(lè)等活動(dòng)，同時(shí)能以市場(chǎng)最低的價(jià)格采摘和購(gòu)買蘋果。顧客采摘和購(gòu)買的蘋果達(dá)到一定數(shù)量，可免費(fèi)參加休閑娛樂(lè)活動(dòng)。這一-經(jīng)營(yíng)方式受到市場(chǎng)的熱捧。秋實(shí)公司采用的上述戰(zhàn)略屬于（ ）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.混合戰(zhàn)略

答案：D

3.甲公司在實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中,注重加強(qiáng)法制教育，增強(qiáng)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和員工的法制觀念,嚴(yán)格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督。甲公司的上述作法所涉及的內(nèi)部控制要素是（）

A.控制環(huán)境

B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

C.監(jiān)控

D.控制活動(dòng)

答案：A

4.廚具生產(chǎn)商佳樂(lè)公司為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，投資了一一個(gè)環(huán)保項(xiàng)目。由于對(duì)該項(xiàng)目的前期調(diào)研不夠充分,相關(guān)信息搜索不足,公司管理人員在分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無(wú)法判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。在這種情況下，佳樂(lè)公司應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)度量方法是（ ）。

A.期望值

B.在險(xiǎn)值

C.最大可能損失

D.概率值

答案：C

5.睿祥公司創(chuàng)業(yè)初期主營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù),后來(lái)成長(zhǎng)為一家涵蓋眾多消費(fèi)電子產(chǎn)品和軟硬件的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。本案例體現(xiàn)了睿祥公司（）

A.宗旨的變化

B.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的變化

C.戰(zhàn)略層次的變化

D.公司目的的變化

答案：A

6.瑞安保險(xiǎn)公司依托醫(yī)療大數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來(lái)自保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院和藥房的諸如疾病發(fā)病率、治療效果和醫(yī)療費(fèi)用等方面的大數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行“提純”和整合,對(duì)潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)健康保費(fèi)的有效控制。本案例主要體現(xiàn)的大數(shù)據(jù)特征是

（ ）。

A.大量性

B.多樣性

C.價(jià)值性

D.高速性

答案：C

7.實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的達(dá)夢(mèng)公司在家裝行業(yè)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)占有率達(dá)50%以上。近年來(lái)家裝市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段，根據(jù)波士頓矩陣原理，下列各項(xiàng)中，對(duì)達(dá)夢(mèng)公司的家裝業(yè)務(wù)表達(dá)正確的是（ ）。

A.該業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移

B.該業(yè)務(wù)應(yīng)由生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)

c.該業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物百t世

D.該業(yè)務(wù)需要增加投資以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位

答案：C

8.中科公司是國(guó)內(nèi)家著名的印刷機(jī)制造商。面對(duì)G國(guó)先進(jìn)印刷機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)占有率迅速提高，中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G國(guó)印刷機(jī)的用戶提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù),取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高的收益率。從風(fēng)險(xiǎn)管理策略角度看,中科公司采取的策略是（ ）。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

答案：A

9.近年來(lái)新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)汽車制造商華新公司于2018年進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳,市場(chǎng)占有率較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）

A.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略

C.防御型戰(zhàn)略

D.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

答案：D

10.甲公司每年維持經(jīng)營(yíng)所需的最低資本為1000萬(wàn)元，但是有4%的可能性需要1500萬(wàn)元才能維持經(jīng)營(yíng)。該公司為了保證96%的生存概率所需的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金是（ ）。

A.500萬(wàn)元

B.1500萬(wàn)元

C.2500萬(wàn)元

D.1000萬(wàn)元

答案：A

11.專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的智信公司于2015年預(yù)測(cè)中國(guó)的實(shí)體百貨零

售業(yè)已進(jìn)入衰退期。該公司作出上述預(yù)測(cè)的依據(jù)應(yīng)是（ ）。

A.實(shí)體百貨零售業(yè)投資額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)

B.實(shí)體百貨零售業(yè)利潤(rùn)額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)

C.實(shí)體百貨零售業(yè)工資額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)

D.實(shí)體百貨零售業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)

答案：D

12. 2015年，大型冶金企業(yè)金通公司為獲得穩(wěn)定的原料來(lái)源，向某稀土開(kāi)采企業(yè)提出以20億元人民幣并購(gòu)該企業(yè)的要求，遭到后者拒絕。后來(lái)雙方經(jīng)多次談判，最終達(dá)成以部分股權(quán)互換的方式結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)議。金通公司在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式屬于（ ）。

A.對(duì)抗

B.和解

C.折中

D.規(guī)避

答案：C

13.出臺(tái)“每對(duì)夫妻可生育兩個(gè)子女”的政策后，少兒智能學(xué)習(xí)機(jī)制造商龍華公司預(yù)測(cè)其產(chǎn)品的市場(chǎng)需求將明顯增長(zhǎng)，于是制定并實(shí)施了新的發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大投資,提高生產(chǎn)能力,同時(shí)采用新一代智能技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)。龍華公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是（ ）。

A.五種競(jìng)爭(zhēng)力分析

B. PEST分析

C.成功關(guān)鍵因素分析

D.產(chǎn)業(yè)生命周期分析

答案：B

14.智達(dá)公司是一家計(jì)算機(jī)制造企業(yè)。為了減少庫(kù)存，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施訂單管理。生產(chǎn)部門]依據(jù)銷售部門]提供的客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品數(shù)量安排當(dāng)期生產(chǎn)。智達(dá)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所涉及的主要因素是（ ）。

A.種類

B.批量

C.需求變動(dòng)

D.可見(jiàn)性

答案：c

15.甲公司在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，對(duì)由人為操作和自然因素引起的各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的大小和發(fā)生的可能性進(jìn)行分析,為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取的上述風(fēng)險(xiǎn)管理方法屬于（ ）。

A.決策樹法

B.馬爾科夫分析法

C.流程圖分析法

D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法

答案：D

16.生產(chǎn)智能家電產(chǎn)品的凱威公司適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部資源和組織結(jié)構(gòu),發(fā)揮協(xié)同效果和整體優(yōu)勢(shì),激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和使命感，對(duì)社會(huì)需求作出靈活、快速的反應(yīng)。該公司采取的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是（ ）。

A.直接指揮，直接控制

B.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化

C.共同價(jià)值觀

D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

答案：C

17.為了拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)玩具制造商甲公司收購(gòu)了H國(guó)玩具制造商乙公司，并很快打開(kāi)H國(guó)玩具市場(chǎng)。其后不久，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司在被收購(gòu)前卷入的-場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛,將導(dǎo)致甲公司面臨嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。甲公司在并購(gòu)中失敗的原因是（ ）。

A.決策不當(dāng)

B.支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用

C.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

D.跨國(guó)并購(gòu)所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)

答案：A

18. 2017年,主營(yíng)電子商城業(yè)務(wù)的鑫茂公司制定和實(shí)施了新零售戰(zhàn)略，對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整,建立了多家商品銷售實(shí)體店，線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同開(kāi)展。這一變革得到企業(yè)固有文化的支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣的要求，該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)（ ）。

A以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

B.加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用

C.重新制定戰(zhàn)略

D.根據(jù)文化進(jìn)行管理

答案：A

19.為高凈值客戶提供理財(cái)咨詢服務(wù)的天元公司采用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，并把主要客戶的收益率作為一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。該指標(biāo)屬于平衡計(jì)分卡的（ ）。

A.財(cái)務(wù)角度

B.顧客角度

C.內(nèi)部流程角度

D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

答案：A

20.七彩公司以“文化娛樂(lè)性”和“觀光游覽性”為兩維坐標(biāo)，將旅游業(yè)分為不同的戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂(lè)性高、觀光游覽性低”的文藝演出與“文化娛樂(lè)性低、觀光游覽性高”的實(shí)景旅游兩類功能結(jié)合起來(lái)，率先創(chuàng)建了“人物山水”旅游項(xiàng)目,它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時(shí)將身心融于自然。七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是（ ）。

A.了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

B.了解戰(zhàn)略群組間的“移動(dòng)障礙”

C.預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

D.了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

答案：c

21.龍?jiān)饭臼?家制作泥塑工藝品的家族企業(yè)。該公司成立100多年來(lái)，經(jīng)過(guò)世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗(yàn)和精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國(guó)內(nèi)外。目前一些企業(yè)試圖進(jìn)入泥塑工藝品制作領(lǐng)域。根據(jù)上述信息，龍?jiān)饭窘o潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（ ）。

A.資金需求

B.學(xué)習(xí)曲線

C.行為性障礙

D.分銷渠道

答案：B

22.佳寶公司是一家上市公司，最近連續(xù)兩年虧損，經(jīng)營(yíng)陷入困境。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，佳寶公司的重大決策權(quán)一直被控股股東控制，控股股東把佳寶公司當(dāng)作“提款機(jī)”，占用佳寶公司的資金累計(jì)高達(dá)10億元。佳寶公司存在的公司治理問(wèn)題屬于（ ）。

A.代理型公司治理問(wèn)題，

B.“內(nèi)部人控制”問(wèn)題

C.剝奪型公司治理問(wèn)題

D.企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問(wèn)題

答案：C

23.嘉利啤酒公司通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),其產(chǎn)品的89%是被50%的顧客（重度飲用啤酒者）消費(fèi)掉的，另外50%顧客（輕度飲用啤酒者）的消費(fèi)量只占總消費(fèi)量的11%。該公司據(jù)此推出了吸引重度飲用啤酒者而放棄輕度飲用啤酒者的促銷策略。該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是（ ）。

A.地理細(xì)分

B.人口細(xì)分

C.行為細(xì)分

D.心理細(xì)分

答案：C

24.面對(duì)國(guó)外著名醫(yī)藥公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷擴(kuò)張，多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的康達(dá)公司為了自身的長(zhǎng)期發(fā)展,把藥品的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司，同時(shí)與國(guó)外某醫(yī)藥公司合作專注于新藥品的研發(fā)業(yè)務(wù)。從本士企業(yè)戰(zhàn)略選擇的角度看,康達(dá)公司扮演的角色可稱為（ ）。

A.防御者

B.擴(kuò)張者

C.抗衡者

D.躲閃者

答案：D

二、多項(xiàng)選擇題：

1.華泰醫(yī)藥公司擬在J國(guó)建立一-個(gè)藥品研發(fā)和生產(chǎn)基地,并對(duì)該國(guó)的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查分析。下列各項(xiàng)中，符合鉆石模型四要素分析要求的有（ ）。

A. J國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)較快，對(duì)高質(zhì)量藥品需求與日俱增

B.J國(guó)政府近期頒布了多項(xiàng)支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策

C.J國(guó)藥品研發(fā)人才不足，尚無(wú)-項(xiàng)藥品專利5但33

D.J國(guó)本土醫(yī)藥企業(yè)雖然數(shù)量較多,但規(guī)模小,競(jìng)爭(zhēng)主要圍繞價(jià)格進(jìn)行

答案：ACD

2.以生產(chǎn)、銷售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源，區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品銷售和客戶維護(hù)。下列各項(xiàng)中,屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有（ ）。

A.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.可以削減差旅和交通費(fèi)用

C.易于處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)

D.可以避免管理成本的重復(fù)

答案：AB

3.巨能公司是多家手機(jī)制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論，下列各項(xiàng)關(guān)于巨能公司與其客戶討價(jià)還價(jià)能力的說(shuō)法中，正確的有（）

A.巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)

C.巨能公司的客戶購(gòu)買量越大，巨能公司討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)

D.巨能公司掌握的客戶的轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

答案：ABD

4.國(guó)內(nèi)零售企業(yè)海川公司與生營(yíng)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的出云公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,商定由海川公司免費(fèi)向出云公司開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺(tái),出云公司無(wú)償為海川公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項(xiàng)中,屬于上述兩個(gè)公司所采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟特點(diǎn)的有（ ）。

A.有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力

B.具有較好的靈活性

C.有利于企業(yè)長(zhǎng)久合作

D.更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征

答案：BD

5.多年成功經(jīng)營(yíng)的豐盛紡織集團(tuán)收購(gòu)了某國(guó)一家頻臨破產(chǎn)的紡織廠,并組織該廠管理人員到集團(tuán)旗下國(guó)內(nèi)某著名紡織廠調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好。豐盛集團(tuán)所收購(gòu)的紡織廠基準(zhǔn)分析的類型涉及（ ）。

A.一般星準(zhǔn)

B.顧客基準(zhǔn)

C.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)

D.內(nèi)部基準(zhǔn)

答案：AD

6.甲公司是一家煤炭企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，煤炭產(chǎn)品的客戶對(duì)性價(jià)比的要求很高；各煤炭企業(yè)的產(chǎn)品差別很小，價(jià)格差異縮小且處于很低水平，產(chǎn)品毛利很低，只有大規(guī)模生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力；大量中小煤炭企業(yè)陸續(xù)退出市場(chǎng)。在該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，甲公司具備的財(cái)務(wù)特征有（ ）。

A.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低

B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高

C.股價(jià)穩(wěn)定

D.資金來(lái)源于保留盈余和債務(wù)

答案：AB

7.寶勝公司是-家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)公司在高速發(fā)展的同時(shí),面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有（ ）。

A.全球匯率變動(dòng)狀況

B.全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況

C.各國(guó)手機(jī)的價(jià)格及供需變化馬網(wǎng)點(diǎn)

D.各國(guó)對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向

答案：ABC

8.研發(fā)和生產(chǎn)家用濾水壺的匯康公司秉承“使員工幸福,讓顧客滿意”的理念,建立并持續(xù)實(shí)施了一套以顧客需求為導(dǎo)向、 充分調(diào)動(dòng)員工積極性的管理體制,使該公司的技術(shù)發(fā)明專利數(shù)量、盈利率和顧客滿意率長(zhǎng)期穩(wěn)居行業(yè)前列,顯示出難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。匯康公司的資源不可模仿性主要表現(xiàn)為（）

A.物理.上獨(dú)特的資源

B.具有路徑依賴性的資源

C.具有因果含糊性的資源

D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

答案：ABC

9.生產(chǎn)農(nóng)用運(yùn)輸車輛的江陵公司將柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商。下列各項(xiàng)中，屬于該公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的有（）

A.能夠取得更多的知識(shí)和專技術(shù)

B.采購(gòu)方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判

C.允許采用外部希賽網(wǎng)和外部技術(shù)

D.有利于在貨源上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

答案：BC

10.美邦服裝公司每年都采用投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等比率指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。下列各項(xiàng)中，屬于該公司采用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性的有（ ）。

A.鼓勵(lì)短期行為

B.比率不是一-成不變的

C.比率不可以用作目標(biāo)

D.可比信息的可獲得性較差

答案：ABD

11.理發(fā)業(yè)由很多中小企業(yè)組成，其中沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額或?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)業(yè)重大影響。造成理發(fā)業(yè)上述狀況的原因有（ ）。

A.理發(fā)業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本變化迅速

B.理發(fā)業(yè)進(jìn)入障礙低

c.理發(fā)市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化

D.理發(fā)業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)

答案：BCD .

12.主營(yíng)太陽(yáng)能電池組件業(yè)務(wù)的日華公司上市后,通過(guò)股權(quán)融資、債券融資、銀行借貸、信貸融資、民間集資等各種手段融資近70億元，在多個(gè)投資布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈，還大舉投資房地產(chǎn)、汽車等項(xiàng)目。后來(lái)光伏產(chǎn)業(yè)國(guó)際市場(chǎng)需求急劇萎縮,致使公司出現(xiàn)大額虧損，深陷債務(wù)危機(jī)。本案例中，日華公司所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類型有（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

B.政治風(fēng)險(xiǎn)

C.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

D.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

答案：AD

13.京川餐飲公司近期實(shí)行了新的經(jīng)營(yíng)方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點(diǎn)餐，也可以自帶菜譜和食材請(qǐng)公司的廚師加工烹飪,還可以在支付一定學(xué)習(xí)費(fèi)用后在廚師指導(dǎo)下自己操作,從而在享受美食的同時(shí)提高廚藝。這些新的經(jīng)營(yíng)方式使該公司的顧客數(shù)量和營(yíng)業(yè)收入均增長(zhǎng)20%以上。從密集型戰(zhàn)略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于（ ）。

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

B.集中化戰(zhàn)略

C.一體化戰(zhàn)略

D.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

答案：AD

14.甲公司某年的投資回報(bào)率為5%，銷售增長(zhǎng)率為10%，經(jīng)測(cè)算甲公司的加權(quán)平均資本成本為8%，可持續(xù)增長(zhǎng)率為6%。在上述情況下，甲公司應(yīng)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有（ ）。

A.徹底重組

B.改變財(cái)務(wù)政策

C.提高資本回報(bào)率

D.出售

答案：AD

三、簡(jiǎn)答題：

1.日升公司于1995年成立，1996年在國(guó)內(nèi)設(shè)立生產(chǎn)基地，建設(shè)了五個(gè)制造廠房。日升公司最初主要從事OEM代工業(yè)務(wù),為M國(guó)的客戶FC公司貼牌生產(chǎn)家具配套及小巧家具組件。之后，公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展至餐廳及臥房家具，成為國(guó)內(nèi)首家生產(chǎn)臥房家具的企業(yè)。1998 年，日升公司單月出貨量從100個(gè)貨柜大幅提升至300個(gè)貨柜,制造能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)昔日家具業(yè)的龍頭老大。

1999年以前，日升公司的家具幾乎全部外銷，只做OEM代工業(yè)務(wù)而沒(méi)有自己的品牌。公司在低附加值的經(jīng)營(yíng)中認(rèn)識(shí)到打造自身品牌的重要性。1999年3月，曰升公司在M國(guó)組建公司并創(chuàng)立公司品牌“LC”,主要從事中低端家具的生產(chǎn)和銷售。然而，日升公司在M國(guó)自創(chuàng)品牌的成效并不顯著。于是，公司先后實(shí)施四次跨國(guó)并購(gòu)，獲取了歐美知名企業(yè)的品牌、渠道、研發(fā)設(shè)計(jì)及制造能力等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了從OEM向原始設(shè)計(jì)制造商OBM的升級(jí)。

2001年，日升公司斥資完成對(duì)原委托方FC公司的收購(gòu)，直接進(jìn)入M國(guó)中高檔家具市場(chǎng)。

2005年日升公司成功上市。上市后,公司市值從2004年的1.37億美元躍升至2005年的3.69億美元，增長(zhǎng)2.69倍。

在強(qiáng)大的資金和產(chǎn)能支持下,日升公司于2006年至2008年又先后收購(gòu)國(guó)際三大品牌家具制造商。四次跨國(guó)收購(gòu)使日升公司的產(chǎn)品組合由單- -的中低端木制家具拓展為包含中低端、高端、頂級(jí)木制家具，以及沙發(fā)、酒店家具的組合；銷售市場(chǎng)由M國(guó)擴(kuò)展到歐洲。2000年和2008年，在國(guó)內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心的基礎(chǔ)上,日升公司叉分別在M國(guó)和歐洲設(shè)立了研發(fā)中心。

2007年以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大變化。出于對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力的判斷，日升公司適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,決定在鞏固海外市場(chǎng)的同時(shí)，進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。多年的國(guó)際化經(jīng)歷使日升公司在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售方面儲(chǔ)備、積累了大量人才和經(jīng)驗(yàn)。2008年日升公司在國(guó)內(nèi)展會(huì)上全面亮相，展出專門]針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的三大品牌一“日升家居” “日升家園”“日升屋”。2009年9月在國(guó)內(nèi)建成了日升國(guó)際風(fēng)尚館。

日升公司在原有多 個(gè)知名品牌的基礎(chǔ)上,運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)品牌、針對(duì)細(xì)分客戶設(shè)立新品牌等策略，進(jìn)一步鞏固日升公司的OBM業(yè)務(wù)。2010年 ,開(kāi)展酒店家具業(yè)務(wù)，并在J國(guó)和N國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地。2009 年、2012年，先后推出特許品牌“PDH和“PDK"； 2011年， 推出青年家具品牌“SM"； 2012年，M國(guó)日升推出特許品牌“陽(yáng)”2013年，推出特許品牌“B”； 2014年， 推出嬰兒家具品牌“SB/。日升公司的0BM業(yè)務(wù)約占總業(yè)務(wù)的90%。目前，日升公司在國(guó)內(nèi)18個(gè)城市23家門]店銷售產(chǎn)品。國(guó)際市場(chǎng)仍然是日升公司的主要市場(chǎng)。

要求：

（1）簡(jiǎn)要分析日升公司“從OEM向OBM升級(jí)”所采用的發(fā)展途徑。

（2）簡(jiǎn)要分析日升公司“從OEM向0BM升級(jí)”所顯示的企業(yè)能力。

2.1992年，以家電研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的信達(dá)公司確立了“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司董事長(zhǎng)程靜強(qiáng)調(diào)：“那些只引進(jìn)不研發(fā)、落伍了再引進(jìn)的企業(yè)，沒(méi)有追求，必死無(wú)疑”。信達(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn),每年將銷售收入的5%投入研發(fā)。公司實(shí)行獎(jiǎng)金與開(kāi)發(fā)成果掛鉤的制度，將技術(shù)開(kāi)發(fā)人員工資漲到- -線工人的3倍。幾十年來(lái)，在信達(dá)公司彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了四個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

（1） 2005年研發(fā)成功“中國(guó)芯”，中國(guó)首塊擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國(guó)外芯片的壟斷地位。2013年國(guó)內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視SOC主芯片研制成功并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。2015年發(fā)布VP畫質(zhì)引擎芯片，使信達(dá)公司正式比肩國(guó)際行業(yè)巨頭，成為中國(guó)擁有自主高端畫質(zhì)芯片的企業(yè)。（2）建成中國(guó)電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)中國(guó)液晶模組幾乎全部依賴外國(guó)企業(yè)的狀況，率先完成平板電視上有產(chǎn)業(yè)鏈的突破。（3） UL電視與激光電視并行。其中，“L顯示技術(shù)”是信達(dá)公司十年來(lái)對(duì)電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時(shí)7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動(dòng)權(quán)，在全球大屏幕電視市場(chǎng)贏得了一席之地。

（4）轉(zhuǎn)型布局智能電視。2017年，信達(dá)公司推出的5智系能統(tǒng)由簡(jiǎn)單的單項(xiàng)人機(jī)交互向更簡(jiǎn)潔的觸控交互、智能交互發(fā)展，主動(dòng)感知用戶需求，實(shí)現(xiàn)智能化推薦。信達(dá)公司以強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力為后盾,以優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)為支撐,產(chǎn)品銷售額與營(yíng)銷收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。根據(jù)有關(guān)部門提供的信息，2018 年，信達(dá)公司電視機(jī)的營(yíng)業(yè)收入位居全球品牌第三位，國(guó)內(nèi)品牌第一位。

要求：

（1）簡(jiǎn)要分析信達(dá)公司所實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，并從資源和能力角度分析信達(dá)公司實(shí)行這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的條件。

（2）簡(jiǎn)要分析信達(dá)公司的研發(fā)定位。

3.太陽(yáng)公司是G省-家于2013年發(fā)行股票并，上市的公司，主營(yíng)水泥及水泥制品的生產(chǎn)和銷售。2018 年5月，某財(cái)經(jīng)媒體深度報(bào)道了太陽(yáng)公司存在的多種經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為。該報(bào)道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上成為熱話題后，G省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。

根據(jù)證監(jiān)局的調(diào)查結(jié)果，太陽(yáng)公司經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為主要有以下機(jī)點(diǎn)：

（1）2016年9月，太陽(yáng)公司與銀行簽署-筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán)5000萬(wàn)元的貸款提供擔(dān)保,承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽(yáng)公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團(tuán)沒(méi)有償還借款,龍輝公司向法院提起訴訟，法院做出判決，太陽(yáng)公司作為該筆借款擔(dān)保方,須和星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金和利息。這兩筆擔(dān)保均沒(méi)有在2016年年報(bào)中進(jìn)行信息披露。

（2） 太陽(yáng)公司從甲公司購(gòu)進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長(zhǎng)期供應(yīng)合同，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高40%。太陽(yáng)公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺(tái)機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬(wàn)元,同樣的設(shè)備市場(chǎng)租賃價(jià)格為4000萬(wàn)元。經(jīng)查,甲公司和乙公司均為星科集團(tuán)全資控制的子公司。

（3）太陽(yáng)公司在2017年年底向星科集團(tuán)以每股6元價(jià)格定向增發(fā)1億股,當(dāng)時(shí)太陽(yáng)公司股價(jià)為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)。

（4）太陽(yáng)公司發(fā)布公告，擬購(gòu)買丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽(yáng)公司發(fā)布公告后10個(gè)交易日內(nèi)，股價(jià)大漲70%。發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實(shí)際控制人劉某買入太陽(yáng)公司股票100萬(wàn)股，在公告發(fā)布后賣出，獲利600萬(wàn)元。經(jīng)查,劉某買賣股票的時(shí)間都屬于證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的敏感期。

（5） 2017 年5月，太陽(yáng)公司收購(gòu)了大股東星科集團(tuán)持有的丁公司的全部股權(quán)，收購(gòu)價(jià)格為20億元,而丁公司賬目?jī)糍Y產(chǎn)為5000萬(wàn)元，盈利能力較差,業(yè)內(nèi)希賽網(wǎng)質(zhì)疑是超溢價(jià)收購(gòu)。

（6） 2016 年太陽(yáng)公司1.4 億元的銷售費(fèi)用未及時(shí)入賬，造成2016年年度報(bào)告虛假記載。此外,與星科集團(tuán)多筆資金往來(lái)事項(xiàng)并未披露和記賬,導(dǎo)致太陽(yáng)公司在2016年和2017年年報(bào)中存在信息不實(shí)、虛假記載的情況。而太陽(yáng)公司.上述年報(bào)經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)后，審計(jì)師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留的審計(jì)意見(jiàn)。證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對(duì)太陽(yáng)公司及其大股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰。

要求：

（1）依據(jù)“三大公司治理問(wèn)題”，簡(jiǎn)要分析太陽(yáng)公司存在的終極股東“隧道挖掘”的利益輸送行為的主要表現(xiàn)。

（2）簡(jiǎn)要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況。

4.2008年，傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)企業(yè)旭輝公司決定研發(fā)、生產(chǎn)國(guó)內(nèi)第一款新能源汽車。 此舉在同行眼中無(wú)異于一種“逆風(fēng)而上”的冒險(xiǎn)行為。

首先，對(duì)傳統(tǒng)汽車企業(yè)而言,研發(fā)新能源汽車是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。能源汽車的驅(qū)動(dòng)原理與傳統(tǒng)燃油汽車有著本質(zhì)性的區(qū)別。技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

其次,新能源汽車的運(yùn)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面無(wú)法仿照傳統(tǒng)燃油汽車,存在諸多不確定性。

第三，新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期,企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善。

第四，傳統(tǒng)汽車企業(yè)與消費(fèi)者的困惑與等待觀望。2014年下半年政府推出一系列扶持

新能源汽車產(chǎn)業(yè)的政策,而此前傳統(tǒng)汽車企業(yè)大多采取深耕傳統(tǒng)燃油汽車的策略以及降低被新能源汽車替代的風(fēng)險(xiǎn)。消費(fèi)者普遍認(rèn)為新能源汽車技術(shù)尚不成熟。服務(wù)設(shè)施尚不完善，價(jià)格過(guò)高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的形成肯定會(huì)大幅度降價(jià),第二代和第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望態(tài)度,在這種情況下,企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的中心活動(dòng)只能是選擇顧客對(duì)象并誘導(dǎo)初始購(gòu)買行為。寫國(guó)會(huì)路行旭輝公司以一往無(wú)前的勇氣和高瞻遠(yuǎn)矚的眼力,堅(jiān)守十年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了對(duì)新能源汽車領(lǐng)域核心技術(shù)的掌控與完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，也迎來(lái)新能源汽車銷量在國(guó)內(nèi)外的全面爆發(fā)。到目前為止，旭輝公司是全球-家同時(shí)掌握新能源汽車電池、 電機(jī)、電控及充電配套設(shè)施、整車制造等核心技術(shù)以及擁有成熟市場(chǎng)推廣經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。旭輝公司物美價(jià)廉的新能源汽車已遍布全球六大洲的50個(gè)和地區(qū)。

要求：

（1）簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征。

（2）簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)早期的進(jìn)入障礙。

（3）簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)的發(fā)展障礙。

四、綜合題

資料一

1994年，電表行業(yè)的巨頭升達(dá)公司進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)還是屬于少數(shù)人的奢侈品，升達(dá)公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，產(chǎn)品定位于比較高檔的空調(diào)。因?yàn)樯_(dá)空調(diào)沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì),產(chǎn)品人格又與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，所以升達(dá)空調(diào)在規(guī)模上一直沒(méi)有多大突破,年產(chǎn)量不到60萬(wàn)臺(tái)。

經(jīng)過(guò)幾年的努力，升達(dá)公司生存下來(lái)。1999年之后，升達(dá)公司意識(shí)到，國(guó)內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費(fèi)品的時(shí)機(jī)已經(jīng)來(lái)臨，市場(chǎng)需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌”空調(diào)。處于弱勢(shì)地位的升達(dá)公司找到了挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、壯大自身的法寶一一以人格制勝。經(jīng)過(guò)縝密的策劃之后，2002年4月，面對(duì)百余名記者，升達(dá)公司突然拋出《空調(diào)成本白皮書》文中指出，一臺(tái)1.5匹的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本為1378元，加上銷售費(fèi)用370元、商家利潤(rùn)80元、廠家利潤(rùn)52元，市場(chǎng)零售價(jià)應(yīng)該是1880元。而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上同為1. 5匹的其他空調(diào)人格大多在2800元到3800元之間。

升達(dá)公司在公布空調(diào)成本的同時(shí)，將其空調(diào)產(chǎn)品全線降價(jià)，平均降幅達(dá)20%。升達(dá)公司得罪了同行，卻贏得無(wú)數(shù)的消費(fèi)者。2003年，升達(dá)空調(diào)銷量達(dá)到了250萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)前三強(qiáng)，比2002年高出近100萬(wàn)臺(tái)。升達(dá)公司發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)也使整個(gè)空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)品人格節(jié)節(jié)下滑，市場(chǎng)均價(jià)從2002年的2500元降到2003年的2000元。

升達(dá)公司在空調(diào)制造業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)并非魯莽之舉，而是以其自身優(yōu)勢(shì)為底氣的。首先，在升達(dá)公司家鄉(xiāng)N市，做空調(diào)配件的企業(yè)很多,整個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型,升達(dá)公司通過(guò)整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達(dá)到90%，與同類企業(yè)一般不超過(guò)50%的自制率相比，在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢(shì)。以空調(diào)的關(guān)鍵元器件冷凝器和蒸發(fā)器為例，其成本在空調(diào)總成本中分般占80%以上,而升達(dá)公司自2000年建立分廠以來(lái)，該種元器件的成本就下降至原來(lái)外購(gòu)時(shí)的3/5左右，而且質(zhì)量更好。

其次，公司在2001年引起全球最先進(jìn)的信息化管理工具ERP,配合內(nèi)部各個(gè)部門嚴(yán)格的承包制的實(shí)施，對(duì)提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本起到了極大的作用。

第三，在采購(gòu)環(huán)節(jié)，升達(dá)公司同時(shí)采用自制和外購(gòu)兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價(jià)格有優(yōu)勢(shì)時(shí)，采用自制iv自制明顯不如外購(gòu)有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，就毫不猶豫地采用外購(gòu)，甚至關(guān)掉自制部門。升達(dá)公司借鑒國(guó)外企業(yè)“全球論質(zhì)比價(jià)采購(gòu)”的模式，其加工蒸發(fā)器和冷凝器的自動(dòng)生成設(shè)備購(gòu)自J國(guó)；保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)D國(guó)的；制造空調(diào)塑殼的ABS粉料來(lái)自H國(guó)；機(jī)身上的所有接插件購(gòu)自M國(guó)。這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對(duì)較好，價(jià)格最低。

最后,以年輕人為主體的人員結(jié)構(gòu)和靈活的民營(yíng)企業(yè)機(jī)制是升達(dá)公司成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。升達(dá)公司是新辦的企業(yè)，沒(méi)有下崗職工和離退休人員的負(fù)擔(dān)；升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營(yíng)企業(yè)機(jī)制，實(shí)施全方位的承包責(zé)任制，激發(fā)了各級(jí)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,對(duì)于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本發(fā)揮了重要作用。

資料二

然而，質(zhì)疑甚至批評(píng)之聲一直伴隨著升達(dá)公司：“升達(dá)公司的“價(jià)格屠夫’策略是不是在自斷創(chuàng)新之路?”“升達(dá)公司低價(jià)營(yíng)銷得到了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但犧牲了品牌優(yōu)勢(shì)?！苯陙?lái)隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)與產(chǎn)品更新?lián)Q代,大眾的空調(diào)消費(fèi)需求開(kāi)始從“功能型”向“品質(zhì)型”轉(zhuǎn)變。升達(dá)公司日益認(rèn)識(shí)到啟動(dòng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性與緊迫性。

早在2012年，升達(dá)公司就敏銳察覺(jué)到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢(shì),積極與電商平臺(tái)合作，在整體布局上確定了互聯(lián)網(wǎng)、智能化發(fā)展戰(zhàn)略。為了避開(kāi)與國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢(shì)品牌的正面較量，升達(dá)公司將目標(biāo)客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體，充分依托電商平臺(tái),用18-35歲年輕消費(fèi)者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時(shí)尚化的品牌形象，打造了“傾國(guó)傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時(shí)尚要求、 重情感又注重性價(jià)比的年輕人群。這樣的選擇讓升達(dá)公司的產(chǎn)品品質(zhì)與創(chuàng)新力不斷提升,從而實(shí)現(xiàn)了跨越式的增長(zhǎng)。在隨后的2013年，升達(dá)公司開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)，累積投入超過(guò)30億元用于技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。先后推出二級(jí)供應(yīng)鏈管理、引進(jìn)全球領(lǐng)先檢測(cè)設(shè)備、吸納超過(guò)50%的碩博，人才組成創(chuàng)新研究團(tuán)隊(duì)，從根本上把控產(chǎn)品品質(zhì)。

2017年，升達(dá)公司智能工廠落成投產(chǎn)，以更加標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)率的技術(shù)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的又一次提升；在J建立研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)智能化產(chǎn)品占比超80%；籌建多個(gè)智能制造基地累計(jì)投資超過(guò)150億元，為實(shí)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)業(yè)全智能一體化做好準(zhǔn)備。

資料三

2017年下半年以來(lái)，升達(dá)公司意識(shí)到,雖然電商存量市場(chǎng)很大，但增長(zhǎng)速度開(kāi)始下降，線上流量紅利在下滑。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境新的變化，升達(dá)公司采用了兩個(gè)新的戰(zhàn)略舉措。

一是與國(guó)內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，打通商家與平臺(tái)的供應(yīng)鏈,全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率。升達(dá)公司和普天旗下天鳥、樂(lè)淘融合的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)到70%。升達(dá)空調(diào)原來(lái)的電商渠道供應(yīng)鏈SOP （即標(biāo)準(zhǔn)操作程序）分為18個(gè)節(jié)點(diǎn)，操作共需33個(gè)小時(shí),新的系統(tǒng)上線以后優(yōu)化為6個(gè)節(jié)點(diǎn)，操作只需1個(gè)多小時(shí)，大大提升了供應(yīng)鏈效率。

二是抓住國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)紛紛下沉開(kāi)店的機(jī)遇,向基層市場(chǎng)滲透,逐步熟悉終端零售商渠道。升達(dá)公司放棄了向經(jīng)銷商層層壓貨完成銷售任務(wù)后給予返利的銷售模式,而是采用“互聯(lián)網(wǎng)直賣”方式,只發(fā)展一層終端零售商,產(chǎn)品訂貨起點(diǎn)定為8臺(tái)。這樣做的好處是投資少，不壓貨.目前升達(dá)公司擁有1. 5萬(wàn)多家終端零售商，這些終端零售商通過(guò)手機(jī)APP直接下單，升達(dá)公司接單后通過(guò)各區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)中心調(diào)配，由第三方物流送貨到店。升達(dá)公司已建成社會(huì)化的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)7500個(gè)，覆蓋國(guó)內(nèi)98%的縣市。終端零售商或用戶通過(guò)云平臺(tái)尋找所在地的升達(dá)公司售后服務(wù)人員，由他們搶單幫助安裝、維修。在“互聯(lián)網(wǎng)直賣”模式下，終端零售商不管賣多少臺(tái)產(chǎn)品，每一臺(tái)的利潤(rùn)都是固定的,不和總銷量掛鉤。這不僅有利于市場(chǎng)價(jià)格體系的穩(wěn)定,也克服了傳統(tǒng)模式下渠道庫(kù)存嚴(yán)重、層層加價(jià)、經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)慢、利潤(rùn)不穩(wěn)定等弊端。

2018年11月，升達(dá)公司與以線下銷售為主的長(zhǎng)宇家電零售公司合作,共創(chuàng)智慧零售新模式。升達(dá)公司作為長(zhǎng)寧家電品牌主力軍,通過(guò)長(zhǎng)寧零售公司快速開(kāi)啟渠道下沉綠色通道，從線上渠道轉(zhuǎn)移至線下渠道,在運(yùn)營(yíng)上借助長(zhǎng)寧零售公司在市場(chǎng)上的口碑和服務(wù),形成很強(qiáng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

2018年12月，升達(dá)公司召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布啟動(dòng)“雙輪戰(zhàn)略”規(guī)劃，從以前“通過(guò)廠家直供的方式真正讓利于經(jīng)銷商，打造至真至誠(chéng)的利益共同體”,進(jìn)一步延伸到“以升達(dá)公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)搭建020 （即online To offline,線上到線下）平臺(tái)，為更多中小企業(yè)服務(wù)，全面賦能線下經(jīng)銷商”?！半p輪戰(zhàn)略”?的實(shí)施，將進(jìn)步實(shí)現(xiàn)線上線下融合、深耕零售發(fā)展的模式。

2018年，升達(dá)空調(diào)總銷售量達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，在國(guó)內(nèi)排名第三；在電商平臺(tái)上,升達(dá)是銷量最大的空調(diào)品牌。升達(dá)公司致力于推動(dòng)模式創(chuàng)新、技術(shù)革新、品質(zhì)升級(jí)，已然成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的佼佼者、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代空調(diào)智能化的“領(lǐng)頭羊”。

要求：

（1）從市場(chǎng)情況與資源能力兩個(gè)方面,簡(jiǎn)要分析從2002年開(kāi)始升達(dá)公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。

（2）簡(jiǎn)要分析升達(dá)公司在1999年之后、2012 年之后、2017年之后所意識(shí)到的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明升達(dá)公司相應(yīng)的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（變革）的類型。

（3）依據(jù)資料二,簡(jiǎn)要分析作為跟跑者的升達(dá)公司在與國(guó)內(nèi)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所體現(xiàn)的藍(lán)海戰(zhàn)略特征（即紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異），簡(jiǎn)要分析升達(dá)公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)市場(chǎng)開(kāi)辟新的生存與發(fā)展空間的途徑（既藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則）。

（4）依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈兩類活動(dòng)，簡(jiǎn)要分析升達(dá)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（5）依據(jù)信息技術(shù)與企業(yè)價(jià)值網(wǎng)相關(guān)理論,簡(jiǎn)要分析2017年下半年以后,升達(dá)公司所采用的新的戰(zhàn)略舉措，是如何在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)背景下，構(gòu)建以顧客為核心的價(jià)值創(chuàng)造體系的。

（6）簡(jiǎn)要分析升達(dá)公司與普天公司、長(zhǎng)寧公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因。

（7）依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷組合四個(gè)要素,簡(jiǎn)要分析升達(dá)公司在其三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)程中市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的變化。